Récoltes du Café robuste sur la robustesse des PME familiales

Le 18 septembre 2026, la communauté Robustesse Québec-Canada recevait Isabelle Cussac, fondatrice de l'Académie de la Robustesse et autrice de La robustesse des PME familiales — 6 pratiques pour durer et transmettre (préface d'Olivier Hamant). L'échange était animé par Céline des Ligneris et Anne-Laure Marcadet, avec des participant·es des deux côtés de l'Atlantique.

Illustration et pratiques issues du livre La robustesse des PME familiales (éditions ContentA), présentées par Isabelle Cussac lors de la rencontre.

Cette page rassemble ce qui est ressorti de la rencontre.

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Pourquoi la performance ne suffit plus

Isabelle Cussac se présente comme « une marketeuse repentie » : un parcours dans le marketing, puis la prise de conscience que ce talent pouvait servir « un monde désirable, un monde habitable et un monde pérenne pour les générations qui viennent ».

Son point de départ est une objection qu'elle s'est longtemps faite à elle-même. Dire « si on ne fait rien, on va mourir » ne suffit pas à faire changer les organisations :

> « Si ça suffisait, plus personne ne fumerait, plus personne ne se droguerait, plus personne n'aurait de conduite à risque. Pour que le monde change, il faut qu'on trouve l'herbe plus verte ailleurs. »

La robustesse lui a paru assez concrète et assez opérationnelle pour formuler ce bénéfice. Son argument : les deux conditions qui rendaient l'optimisation légitime ne sont plus réunies.

• Un monde en paix, prévisible, où l'on peut faire des statistiques et des prévisions qui restent vraies.
• Des ressources abondantes, presque éternelles.

Sur les ressources, elle rappelle le jour du dépassement : le 31 décembre en 1976, le 30 juillet cette année. « À 50 ans d'écart, on est à la moitié de l'année et on a consommé toutes les ressources que la planète peut produire ou renouveler. » Sur les chocs, elle cite le détroit d'Ormuz — 25 % du trafic mondial de pétrole et de marchandises — et, en France, le litre de diesel annoncé à 2,40 € le matin même, quand le déclencheur de la crise des gilets jaunes en 2018 était un diesel à 1,50 €.

Elle reprend la loi de Goodhart, en insistant sur la fin de la phrase, souvent oubliée :

> « Lorsqu'un indicateur devient une cible, il cesse d'être un indicateur… parce qu'il devient manipulable. »

C'est, selon elle, ce qui s'est produit avec la performance : devenue cible et non plus indicateur, elle a conduit à suroptimiser les flux et à ne pas regarder les effets rebond. « À chaque nouvelle fluctuation, ce sont les organisations les plus optimisées qui tombent. Parce que ce sont les plus fragiles. »

D'où l'alternative qu'elle pose :

> « Soit on décide de continuer de se battre contre l'incertitude et donc on dresse des murs, mais en fait on va juste plus vite dans le mur. Soit on se dote de la capacité à décider avec l'incertitude et pas contre l'incertitude. »

Pourquoi les PME familiales

Après la crise de 2008, les entreprises familiales — que beaucoup d'économistes jugeaient dépassées — s'en sont sorties, et souvent mieux qu'avant. Isabelle Cussac a donc interviewé pendant près de deux ans une quarantaine de dirigeant·es, ainsi que des expert·es en gouvernance dont, au Québec, Sylvie Huard (Harmonie Intervention), spécialiste de la dynamique familiale « entre affaires de famille et familles en affaires ».

Ce qu'elle y a cherché, ce sont des pratiques de maintien du gras stratégique — l'expression lui vient du Périgord dont elle est native :

> « Comment je me dote de la capacité de me déformer pendant les chocs, mais que cette déformation ne m'empêche pas de revenir à ma forme initiale, ou potentiellement de changer de forme, mais sans passer par la case tribunal de commerce. »

Elle ne cache pas le coût : « À court terme, la robustesse coûte beaucoup plus cher, ne serait-ce que parce que vous immobilisez de la trésorerie, de la matière, du stock, des gens. En revanche, ça coûte beaucoup moins cher sur le long terme. »

Le facteur commun des entreprises qui gardent ces marges : elles ont la transmission pour horizon. D'où deux conditions, qui rendent le propos valable pour n'importe quelle organisation :

1. Une intention de transmettre — pas forcément à des enfants. « On peut très bien vendre et transmettre. Simplement, quand on décide de vendre une boîte, on ne gouverne pas pareil. »
2. Avoir les mains libres, c'est-à-dire maîtriser le capital.

Elle parle donc d'entreprises « familiales et à visée familiale » : y compris des dirigeant·es de première génération qui savent déjà qu'ils veulent transmettre ce qu'ils ont créé.

Les six pratiques — « cinq plus une »

1. Privilégier la pérennité sur la performance. « Le vivant ne privilégie pas la performance, il privilégie la persistance. » Une temporalité asymétrique qui subordonne les décisions de court terme à un horizon long, et une régulation par les valeurs qui fait accumuler d'autres capitaux : relationnel, réputationnel, transgénérationnel. Concrètement : un ROI accepté à 10 ans plutôt qu'attendu à 18 mois, de l'investissement anticyclique plutôt qu'une réduction de coûts en crise, une gouvernance stable.
2. Garder des marges de manœuvre — « garder du jeu dans les rouages ». Deux mécanismes : la redondance capacitaire (multiplier les options face à l'incertain, « un monde de plans B toujours en train de germer ») et l'optionalité (pouvoir saisir une opportunité sans être contraint par le manque de ressources). Elle y ajoute la diversification — des offres, des compétences, des fournisseurs, des clients — et l'entretien des réserves, avec la discipline de les reconstituer après usage.
3. Développer un ancrage territorial. « Une entreprise ne peut pas être robuste sur un territoire qui n'est pas robuste. Une entreprise ne peut pas être robuste avec des collaborateurs qui font des burnouts. » L'ancrage consiste à regarder ses interdépendances pour les renforcer : « Comment je fais en sorte que si un tel grandit, moi je grandis ? » Il suppose aussi que les territoires mesurent ce qu'une organisation produit et qui n'existerait pas sans elle.
4. Cultiver une diversité relationnelle. Sa formule : passer de l'abondance de biens à l'abondance de liens. Les relations sont des actifs stratégiques, pas des variables d'ajustement, et reposent sur la réciprocité (« je grandis, tu grandis ») et la redondance des points d'appui. Quand elle fait travailler des dirigeant·es sur leur carte relationnelle, « la plupart du temps ils deviennent blancs, parce qu'ils se rendent compte que la plupart de leurs liens sont des liens de transaction et pas des liens de relation. Dans la transaction il n'y a que du froid, dans la relation il y a du chaud. »
5. Une gouvernance adaptative. Séparer ce qui est non négociable — l'ADN, les valeurs, le nom, l'ancrage — de ce qui est adaptable — la stratégie, les produits, l'organisation, les outils. « C'est comme ça qu'on voit des entreprises qui, 100 ans plus tard, ne font pas du tout la même chose. C'est pour ça qu'elles vont à 100 ans. » Cette clarification rend transmissible ce qui relevait du mythe personnel du dirigeant : « dans le vivant, il n'y a personne d'indispensable ».
6. La gouvernance par la marque, qu'elle qualifie de méta-facteur plutôt que de sixième pratique. Dans l'entreprise patronymique, le nom incarne la promesse au point de renforcer — en bien ou en mal — toutes les autres pratiques : « chaque décision engage un héritage, chaque génération en est dépositaire, chaque collaborateur s'en sent responsable ».

Ces pratiques forment un système : le temps long justifie les marges de manœuvre, les marges permettent l'ancrage territorial, l'ancrage nourrit la diversité relationnelle, la diversité informe la gouvernance adaptative.

De la robustesse latente à la robustesse délibérée

C'est l'insistance principale de la rencontre. Les huit entreprises étudiées dans l'ouvrage — dont aucune n'est « parfaite sur tous les plans » — pratiquaient déjà la robustesse sans le savoir :

> « Tous ces dirigeants n'avaient absolument pas conscience de ce qu'ils faisaient avant que je leur mette le nez dedans. J'ai juste mis des mots différents sur ce qu'ils faisaient. Sauf que quand je leur ai présenté leur diagnostic de robustesse, ils se sont retrouvés en capacité de décider si ça devait faire partie demain d'une stratégie délibérée. »

D'où l'ordre qu'elle recommande : regarder d'abord ce qu'on a déjà — « savoir si on a quelques flèches dans notre carquois » — avant d'aller examiner ses vulnérabilités.

Changer la façon de poser les problèmes

Sa porte d'entrée la plus concrète dans la robustesse : abandonner le raisonnement linéaire problème → solution, qui ne regarde que le problème et ne garantit pas qu'il ne reviendra pas.

> « La question n'est pas quelle est la solution à mon problème. C'est comment je crée les conditions pour que le problème n'existe pas. »

Ses deux réflexes, proposés en clôture : mettre un dollar dans une boîte à chaque fois qu'on prononce le mot « optimisation » ; et, la prochaine fois qu'on pense « problème → solution », penser au ginkgo et reformuler la question.

Les échanges

Maîtriser le capital quand on dépend de subventions. Céline des Ligneris a relevé la difficulté pour les organismes publics et les OBNL, qui dépendent financièrement d'autres entités. La réponse d'Isabelle Cussac : créer les conditions de l'interdépendance avec son financeur. « Si le financeur est en posture haute, c'est lui qui te donne les moyens de fonctionner et c'est tout — il est susceptible demain de changer de politique, et ta vulnérabilité se trouve là. »

Sortir du financement en « one shot ». Yannick Pivin (SADC de la région de Coaticook) a décrit le travail avec les entreprises collectives et les coopératives : amener les conseils d'administration à chercher un projet général correspondant à leurs fondamentaux plutôt qu'à sauter sur chaque subvention disponible. Il observe que le mindset de certains financeurs change aussi, vers des financements plus personnalisés et plus longs.

Mesurer ce qui compte. Ce point a traversé toute la discussion. « Notre problème collectif, c'est qu'on ne compte pas ce qui compte. Quand la valeur qu'on produit n'est pas dans un compte de résultat, on ne sait pas en tenir compte. » Viser la robustesse, c'est raisonner en dépenses évitées — d'où l'intérêt de développer une véritable ingénierie de leur mesure, notamment dans le non-lucratif. Elle rattache cela à la santé commune portée par l'Institut Michel Serres : des modèles économiques, marchands ou non, qui n'ont de valeur que s'ils s'inscrivent dans le soin à la biodiversité et aux ressources, et dans le soin aux liens sociaux. Son exemple : on mesure la valeur des services écosystémiques « quand ils ne sont plus là et qu'il faut payer pour les reconstituer en moins bien ».

Comment justifier la prévention ? La question posée par Céline des Ligneris — les crises évitées, les coûts évités, « comme ils sont évités, on ne les voit pas » — a trouvé la même réponse : présenter les coûts évités.

Comment amener les gens à penser de façon systémique ? « On nous a appris à trouver notre valeur dans notre capacité à trouver rapidement des solutions. » Pas de baguette magique, donc : une discipline personnelle, et la démonstration par la preuve — laisser voir qu'un problème résolu linéairement revient, et ce qu'il aura coûté.

Son exemple : un PETR des Cévennes, territoire à 18 habitants au kilomètre carré, chargé d'élaborer un schéma de cohérence territoriale en un an. Faute d'attention extérieure, ils y ont mis quatre ans — parce que les concertations faisaient émerger des idées. Le projet est ensuite « passé comme une lettre à la poste », là où les schémas présentés au bout d'un an se font généralement détricoter par les autorités et mettent quatre ans à être validés.

> « Votre secret, c'est que vous vous êtes libérés du temps, que vous avez accepté dès le départ de ne pas savoir ce à quoi vous alliez aboutir, et que vous avez d'abord travaillé les liens avant de travailler le résultat. »

Quelles compétences pour accompagner ce changement ? Marie-Élaine Duguay, consultante en gestion du changement, a demandé s'il existait un bassin de compétences à développer. Réponse : viser la robustesse est très itératif, il n'y a pas de méthode unique. Mais un point est structurant — un dirigeant robuste n'est pas un décideur, c'est un facilitateur. Non pas « je sais où on va, suivez-moi », mais « j'ai envie d'aller là, je ne sais pas comment y aller, regardons ensemble ». Cela suppose la subsidiarité : faire descendre le niveau de décision là où la décision impacte, avec la possibilité de dire au patron qu'il se trompe. La responsabilité, elle, reste celle du dirigeant.

Elle a cité l'entreprise Clinitex, où le fils a fait une entreprise libérée de ce que le père avait bâti : peu de niveaux hiérarchiques, vacances libres, salaires déterminés collectivement, objectifs de savoir-être plutôt qu'individuels chiffrés, et des collaborateurs qui ont une fonction puis des rôles — une logique proche de l'holacratie, qui défait l'idée que progresser suppose de devenir manager.

Révéler le déjà-là robuste. Laurence Brablin, qui accompagne des entreprises familiales au moment du transfert, a témoigné qu'un repreneur rencontré la veille pensait déjà à la génération suivante en discutant de son propre rôle : « on ne voit pas ça dans les entreprises qui ne sont pas familiales ». Elle est repartie avec l'idée de révéler aux clients ce qu'ils font déjà de robuste avant de leur proposer d'aller plus loin — en s'appuyant notamment sur les principes sources de Peter Koenig. Isabelle Cussac a abondé :

> « Savoir qu'on fait déjà plein de trucs bien, et que ce sont des choses qu'on partage culturellement, c'est un point d'appui qui permet ensuite d'aller avec courage regarder ses vulnérabilités. »

C'est ce que Céline des Ligneris appelle le déjà-là robuste.

Ce que Céline des Ligneris en a retenu

Mettre du temps long et de la lenteur ; assumer que c'est un changement culturel et non un basculement du jour au lendemain ; un dirigeant qui devient facilitateur plutôt que décideur ; sortir du réflexe problème-solution pour remettre le problème en perspective ; la place centrale des relations, dans la gouvernance comme avec les collaborateurs et les partenaires ; l'ancrage territorial ; et les coûts évités, comme moyen de rendre la prévention défendable.

> « Développons le gras, et soyons fiers de notre gras stratégique. »

Le mot de la fin

> « La robustesse, c'est passer de l'abondance de biens à l'abondance de liens. Je repars riche de nouveaux liens, et rien que pour ça, merci. » — Isabelle Cussac

Et, citant Laurent Marseault, qui accompagne la communauté depuis le début avec Gatien Bataille : la robustesse est « une notion qui se mâchonne ». Il y faut du temps, des essais et des erreurs — « et ça, c'est le vivant ».

Ressources

• Le livre : *La robustesse des PME familiales*
• Académie de la Robustesse
• larobustesse.org — ressources partagées en licences ouvertes
• Communauté Robustesse.Québec